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苏格拉底认为，人类最高级的智慧，就是向自己或向他人发问；德鲁克也曾说过，帮助企业解决问题没有秘诀，只需要问正确的问题。
作为领导者，你会不会碰到过这些问题：
——组织内部僵化，缺少创新活力；
——在工作中亲力亲为，直接给下属答案，结果下属成长缓慢，自己变得身心疲惫；
——平常沟通氛围，充满批评指责，同事关系紧张，士气低落；
——团队会议效力低下，不是七嘴八舌，就是沉默寡言。
产生以上这些“症状”，很大程度是由于缺少发问力。领导力大师吉姆·柯林斯，乃至认为：领导者想要改变下属，从行动层面，唯一能做的只有两件事——发问、聆听。
为何发问的能力如此重要？为何说ChatGPT加速了这个进程？本期文章将为您深度解析发问的气力。
本文转自：唤醒组织潜力的“泰普洛领导力”，公众号ID：taplowleadership特别是GPT4横空出世，只要你问对问题，轻轻松松可获得“完善答案”；它可以理解复杂输入模式，提取人类的思惟要点和抽象化概念，并以超乎想象的速度进化。以微软为首的科技公司，正在将AI与办公软件、搜索引擎相融会。这将是新一轮科技革命的开始，也是人类社会生产力的大爆发，新时期的帷幕由此拉开。在这样的时期背景下，好问题的价值，被史无前例的凸显。既然“完善的答案”唾手可得，那如何提对问题，将成为未来人材的核心竞争力。正如麻省理工学院领导力中心主任哈尔·格雷格森所预测：未来最重要的领导力技能就是——“发问”。VUCA时期，个人为了生存和发展，一定要不断探索和学习；组织也一样。即便是最成熟、最成功的企业，也处于一种不肯定状态。在这样的时期背景下，个人和企业，都需要打破常规，去创新和创造。正确的问题，可以有效推动这一切产生。创新，一定要勇于打破常规，质疑行规。对传统经验提出质疑，问“为何”其实不是“找茬”。
工作中的观点，只是一个个不成熟的假定，其实不一定是事实，所以我们通过问“为何”，去验证假定会不会公道；换个角度看，提出质疑，其实就是一种认真负责“打破沙锅问到底”的创新精神。事实上，不但是苹果手机的发明，像宝丽来和迪士尼的诞生，和奈飞和爱彼迎这样的行业先锋问世，其背后原理都可以追溯到创新发问。这些“好的发问”改变了传统思惟，首创了新的可能，终究重新定义了全部行业。埃利·维塞尔曾说过：“人们由于发问团结在一起，又由于这些问题的答案产生分歧。”
良好的人际关系，与我们每一个人的幸福感息息相关。在努力建立更深入、更成心义的人际关系时，“发问”正是一个强大的却被低估的可用工具。当你问他人一个问题时，你表现出了兴趣，并为他人提供了一个分享想法、感受和经历的机会。问题越好，就越能引发这样的分享。经过沉思熟虑的问题，可以更好地与陌生人熟习起来，与客户和同事建立信任关系，还可以使我们与亲近的人建立更牢固、更深厚的关系。发问，还可以帮助我们理解那些截然区别的视角，看待世界的方式更多元和包容。当我们与他人关系密切，并认为已很了解他们时，我们常常不会再问他们问题。比如，我们朝夕相处的家人、同事和朋友。而当你尝试从建议、批评、提出观点，转向发问和聆听时，这类关系可能会产生巨大的变化。对领导者而言，要发挥你的领导力，职场上经常使用的发问场景无处不在：召开高效决策会议、破解工作困难、上下级有效沟通、塑造良好组织文化氛围等。
很多管理者一遇到问题，常常立即提出解决方案，“头疼医头，脚疼医脚”，但这恰正是解决问题的大忌。在VUCA时期，靠强势和权威的管理者，已属于过去时；不会发问而直接给下属答案的管理者，不但自己身心疲惫、没法解决问题，还会制约团队成长。1. 提升领导力的最好方法之一，就是多发问；方法之二，是鼓励他人发问
当我们学习发问并真正提出好问题时，这些发问就会让我们个人、团队和组织都焕然一新。杰克·韦尔奇在其著作《赢：韦尔奇一生的管理智慧》中，就曾指出，领导者一定要真正成为提出最多、最好问题的人。领导者和管理者的主要区分在于：领导者善于提出问题，而管理者则聚焦于回答所提出的问题。事实上，衡量一个领导者水平的就是——发现问题和定义问题的能力，而不是解决问题的能力。优秀的领导者遇到问题，首先是利用发问，洞察问题背后的本质问题。其实，但凡是解决问题，就已有一个非常清晰的期望。甚么叫问题？我们有一个简单的定义——期望与现实之间的差距，就叫问题。如果你不知道期望和现实之间的差距在哪，就无从谈解决问题。而定义问题的复杂度，在于谁的期望，甚么样的期望，能否量化，能否结构化，不能够结构化的部份如何描写，现状又是甚么等等。这一系列的分析，如果都具有了，相当于解决问题已有路径了。
因此，发问能力，是未来领导者获得成功的一个关键能力，是衡量领导力的一个重要标准。发问看似简单，实际上是一种高级的元认知思惟，它能够引导人们去推理。可以说，发问是解决几近所有复杂问题的核心。2. 出色领导者：能提出其他人没有提出的、雄心勃勃的、出人意料的问题
在几近所有领域，领导者面对的挑战，变得愈来愈复杂和刻薄。过去，作为领导者，意味着你已在某个领域或组织内，具有一定的专业知识和权威。
因此，你被认为是那个能自信地告知他人该做甚么的人；但在今天，宣称知道所有答案的领导者，常常会把人们带下悬崖。
今后，更有远见、积极主动的领导者，一定要有能力辨认并克服那些可能限制团队、组织乃至全部行业潜力的假定。
最好的领导者，是那些自信、谦逊充满好奇心的人，他们能提出其他人没有提出的、雄心勃勃的、出人意料的问题。他们能提出能够预测未来的问题，能够为不寻常的探索和创新定下基调的问题，能够构建将人们团结在一起这样更具挑战性的问题。企业文化理论之父埃德加·沙因，在《恰到好处的帮助》一书中提出：
担负领导职务的人，可能觉得自己有义务告知人们该做甚么，为每一个问题提供解决方案。这是关于肯定性和控制力的问题。当你给他人建议时，即便你提的建议其实不那末好。但因你处在强势地位，控制着谈话权。所以，作为领导者，你能否接受不肯定性，提出问题，承认脆弱，展现自己具有当下的谦逊，与员工去建立起高度互信、坦诚沟通的关系。这类心态和行动，与我们的文化是大相径庭的，但这也是领导者最应当学习的。我们生活在惯于教导的文化中，发问自然就变得困难了，更不要说用谦逊的态度发问了。那末教导会造成甚么问题呢？答案非常简单：教导让对方觉得被贬低了。当我们说教时，实际是暗指对方对本该知道的事物，一无所知。而发问，则是在对话中暂时赋予对方更多权利，让自己暂时处在弱势的状态。如果团队Leader，特别是老板，能学会使用谦逊的问讯，那末团队会发挥出令你意想不到的潜力和能量。这类发问方式，不但对他人表达了我们的好奇心，也示意他人，我们此刻愿意凝听，并把沟通的控制权交付于他，暗示着一种当下的谦逊。在很多情况下，领导者需要给下属做一些指点或指出问题。此时，发问可以用来和缓带给员工的挫败感，得到更好的结果。
让我们以员工可能需要建设性批评的情形为例，有些事情出了问题，他的工作做得不尽如人意，此时领导者可以通过发问，来开启谈话。通过问一些问题，如“你对自己的表现满意吗？你认为何是有效的，甚么不是？”领导者可以鼓励员工辨认和阐明问题，依照“引导性发问”方法，领导者可以引导员工思考解决问题的方法。任何领导者，都可以问员工的一个最重要的问题是：“你有甚么要问我吗？”但是你这么问，可能甚么也没有问出来。你可以试着加上一些细节：“关于我们正在实行的新政策，你有甚么想法吗？或是5年后，你对这家公司或这个部门的假想？”作为领导者，你没必要每一个问题都有现成的答案，最重要的是要善于接受问题，并认真对待它们。你可以这么说：“这是个有趣的问题，我现在还没有答案，但我会斟酌一下，然后给你答复。”
领导者应当尝试以非对抗性的方式发问。站在员工的办公桌旁厉声质问“你在干甚么？”或“你为何要这么做？”，即便这不是成心的，也会被理解为批评和指责。如何避免对抗性的问题？最好的答案可以归结为一个词：“好奇心”。这对领导者来讲，尤其有价值。如果领导者能表达出对下属工作的好奇心，就会减少问员工工作问题的质疑感。在询问的开头，加上“我很好奇”几个字，其实很简单：“我很好奇，你为何选择这样做？”但这需要真诚地表达出来，才能促进有效对话。正如罗宾·德雷克所视察到的，如果你愿意暂时把自我放在一边，只是“不带评判地去寻求他人的想法”，那样的发问才是最有效的。
带着好奇心的问题，也能够让员工知道，你不只是对他们的工作成果感兴趣。盖洛普首席科学家吉姆·哈特博士认为，现今最有效力的管理者，一定要能够表现出他们对下属的关心和理解。有一种方法，是在平常互动中使用开放和深入的问题，而不是问一些机械的封闭式问题。比如：“你是不是是最近状态不好？”“今天很忙吗？”正确的发问方式是：“本周你要做的最期待的事情是甚么？在你现在的工作中，甚么是让你感到兴奋？”等问题，可以促使你们更紧密地连接。领导者也能够在发问中设计开放式、更深入的问题，使用更开放的方式发问，将会得到更加个性化的回答。或许我们的艺术，就是如何把适合的人，召集到一个房间里，向每一个人提出适合的问题。
领导者想要改变下属，从行动层面，唯一能做的只有两件事——发问、聆听。
实践表明，想要改变员工的行动，将负能转化为“赋能”，仅靠提供答案——告知他们甚么是正确的事情，要求他们做正确的事情，是远远不够且毫无作用的。
一定要通过发问和聆听，从冰山顶部一层一层往下深挖，终究从对方的自我身份上，重新回去找到正确的行动。内容来源：《谦逊的询问：以发问取代教导的艺术》、《学会发问》、《怎么用发问解决问题》
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